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从一只压力锅起家,在中国20余年屹立不倒,狂卖36亿,苏泊尔凭什么?

作者: gehooyeah 创建日期: 2018-09-22 浏览次数: 1608 评论: 0

早在17世纪中叶,一个叫德尼·帕潘的英国人就发明了烹饪大块羊肉的机器。然而传到中国,早已是20世纪中期了。那时,沈阳双喜公司制造出中国第一口压力锅,受到厨师、妇女的喜爱,从此在国内炊具行业一绝轻骑!长江后浪推前浪,不起眼的小弟“苏泊尔”给了双喜致命一击!更让人惊讶的是,还二十余年来在中国一直屹立不倒,年销售额高达36亿!它,究竟有什么能耐?


(苏泊尔创始人苏增福)

要想知道苏泊尔是怎么起家的?还得从竞争对手双喜说起。双喜在20世纪可谓呼风唤雨!当时国内是它第一家制造出压力锅,根据市场先行者准则,人们自然而然对它产生好感,不管怎么样,就是认准“双喜”这个牌子。双喜一时风头无两,苏泊尔可谓给它“提鞋都不配”!但是呢?苏泊尔还是比大家想象得要好一点,至少进去市场给双喜“打工”了,也就是做一些配件代工的小活。话说,不死终会出头,苏泊尔终于迎来了自己的艳阳天。双喜饱受几宗压力锅爆炸事件的困扰,销量一路下滑,在国民心中的地位已不复存在。而苏泊尔,却抓住机遇逆势上扬,从代工小弟变成炊具制造者,全新打造出中国第一口安全压力锅,一推出便迎合市场需求,使用者口碑相传,竟成了当年最火爆的炊具单品。1996年,苏泊尔销售压力锅400万只,占40%的市场份额,结束了双喜20多年行业老大的历史,苏增福与苏泊尔名利双收。

不满足只做压力锅,以多品牌占领市场然而,这仅仅是第一炮!苏泊尔随即猛烈进攻,加大力度扩大产品类别,向炊具行业纵深发展。当时,电饭煲和炒锅市场需求很大,苏泊尔既然野心勃勃想做市场大佬,就得进攻这两个方向。不得不说苏泊尔还是挺牛逼的!短短6年后,苏泊尔第一台电饭煲上市,延用“苏泊尔”的产品名称,但以多品牌的战略办法“入侵”市场。2003年,苏泊尔在全国范围内启动"锅王"再造行动,全国将有1万名消费者免费获得苏泊尔提供的新款压力锅,压力锅得到了新一轮的推广,并逐渐向三四线覆盖。你以为这样就完了吗?不是的!苏泊尔当时受小家电劲敌“爱仕达”穷追猛赶,为了保住大佬地位,苏泊尔丝毫不敢松懈。于是,它不断加强对品牌跨位经营的重视与关注,加上之前多品牌战略持续“造福”,使得苏泊尔从单纯生产压力锅的单一方向快速转型到了小家电产品以及厨卫家电行业的品牌跨位。


苏泊尔成功的原因的有很多,比如说抓住了市场机遇,顺应时代潮流推出安全压力锅,顺利收割了一波市场红利,顺带在用户心中树立起可靠家电的正面形象。但是,这是“运”的部分,在后来二十多年的市场战争中,大大小小的家电品牌不计其数,那为何是苏泊尔能长期占领市场呢?以至于我们现在想起“苏泊尔”,都能联想到“大牌子”“可靠”“安全”这几个字眼。那它是怎么做到的呢?

1.树立行业领导者策略,建立品牌防御体系

要知道,当时苏泊尔仅仅是双喜的一个“小弟”,当时它却“异想天开”,提出要做“炊具行业领导者”的策略。当时所有人都不看好苏泊尔,认为它简直以卵击石,痴心妄想。苏泊尔不慌不忙去制作压力锅,以优质和口碑征服了消费者,也让曾瞧不起它的人被狠狠打脸。再后来,苏泊尔迎难而上,从压力锅起家,再到不粘锅、小厨电和小家电,统统做得风生水起。苏泊尔认为要做大做强,就得重视老客户的留存率,其带来的收益往往是惊人的。于是它建立起消费者资料库,收藏好所有重要顾客的信息,如年龄、地址、电话、购买频率,交易地点统统记录下来,以便后期进行分析消费者偏好。其次,成立专门的市场营销部门,深层次分析数据库中所有消费对象、消费金额、满意度等,抽丝剥茧得出共性与差异性,及时调整营销策略,精准把握核心顾客群。再者,为了进一步成为炊具行业领导者的品牌形象,高度重视品牌价值的输出,以价值超越价格,在消费者心中树立起高品质、时尚感的价值形象,摆脱竞争对手的价格纠缠,建立品牌防御体系。在10周年上市之际,苏泊尔公关品牌一手抓,整合营销活动不停断,加深了消费者对品牌价值的认同,从而确立起“炊具行业领导者”的光辉形象。


2.公司愿景:成为一家综合型家电企业

分析苏泊尔的产品发展策略,会发现它的路径为:压力锅代工赚取第一桶金→自主压力锅上市成功→进军不粘锅、煎锅、汤锅、蒸锅、奶锅、炖锅→电饭煲、小家电、厨卫家电让竞争力延伸→形成具有战略协同效应的厨具专业企业→挂烫机、环境电器、熨斗等小家电。现在,提起苏泊尔也不再是厨房用品专家,而是一家综合性家电大企业,炊具业务所占的比例越来越低。目前,电饭煲、电压力锅为苏泊尔市场规模最大的两个品类,占有率分别为20.64% 和18.32%。这样做的好处是什么呢?就是能减少依赖,依靠单一品牌策略很难去快速掠夺市场,并且单一领域市场发展空间有限,蛋糕就这么大,一个人撑死也吃不了多少!但是,换条路就会是康庄大道。苏泊尔依靠着多品牌、多品类产品策略,深入家庭的各个角落,小到节能灯,大到冰箱,都能见到它身影,市场战略可见一斑。


3. 苏泊尔狂砸研发费用,一年竟高达2.25亿!

一个公司,如果不重视研发创新,不抓住市场发展变化趋势,是很难在激烈的市场竞争中立于不败之地的。很多企业不愿意花钱搞创新的原因,就是“烧钱”,并且这钱还烧得不见回报,仿佛打水漂了。中小企业更是不愿搞创新,本身生存维艰,何谈花钱花精力去做短期内没有回报的事情?但是苏泊尔很有战略目光,凡事都站在一定的高度,从长远去考虑。比如,2013年光在研发上了就砸了2.25亿!此后,研发费用更逐年增加,占当年营收的3%以上。就连国内第一家炊具研究所,都是苏泊尔带头搞出来的,研发力量雄厚,重点研究智能家电和新型灶具,着眼于未来市场。苏泊尔在产品创新上足功夫,研发高科技、高附加值、有竞争力的智能化产品。随后,电炊煲、不粘锅、奶锅、焖宝、铁锅等新产品相继问世,很快,就成了国内数一数二的龙头企业。


4.当年被大卖场蔑视,如今挤破头谈合作

当初,双喜作为压力锅领域行业老大,一举垄断了百货渠道,苏泊尔刚想进入,便被双喜联合渠道全面封杀,可谓举步维艰。苏泊尔就如同夹缝中顽强生存的小草,求生欲猛烈,积极求寻其他的销售渠道。功夫不负有心人,当时,商超们正眼都不瞧一下的个体商户联盟,居然同意然苏泊尔进入他们的五金、炊具商店,这无疑为苏泊尔的销量暴涨提供了助推器。苏泊尔还和经销商进行“深度分销”计划,建立起“苏泊尔战略合作伙伴关系”,双方进行深度利益捆绑,共同开发市场,管理市场,为对方负责。慢慢地,苏泊尔名气越来越大,大到大卖场、连锁超市、商场不得不停止封杀计划,毕竟,消费者就爱用这个牌子,谁又能跟钱过不去呢?这一次,苏泊尔总算吐气扬眉。


5.培养当地子弟兵,干部实行“赛马机制”

苏泊尔在人才策略方面并不是大家所想的“刚愎自用”,坚持自己培养、依靠当地子弟兵也是后期的策略。早期,它曾引进美的、飞利浦的高端职业经理人,但人才与企业发展不协调,出现管理错位,甚至很难深入基层,无法了解细节。反而在苏泊尔稳扎稳打几年、十几年的子弟兵,对苏泊尔可谓产生感情,连价值观都趋同一致,做起事很顺手,提出的方案落地性强。但是,苏泊尔还是会适时引进部分岗位的外部优秀职业经理人,作为必要的补充和智力来源。苏泊尔还紧抓干部团队,每个月进行公开考评,根据考评结果决定职位升降,甚至淘汰,这让干部们对工作更加上心,整个管理团队呈现井然有序的状态。另外,苏泊尔还有人才后备库,一旦有空缺岗位,内部员工都可以竞聘,使得整个团队朝气蓬勃,进取心十足。


强者恒强,苏泊尔经过20余年的发展,已经彻底奠定了炊具行业龙头老大的地位,展望未来会更出色,我们不妨拭目以待!


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